On pense souvent que pour séduire son auditoire, des investisseurs, de futurs partenaires, des clients il faut savoir montrer son professionnalisme, avoir des idées et des chiffres solides, un business plan qui « tient la route ». En fait de nombreuses études montrent que la façon dont on présente est plus important que le contenu de ce qu’on présente pour les investisseurs.
Vouloir trop en dire
Il y a plusieurs difficultés à faire un bon pitch, mais je pense qu’il y en a deux essentielles. La première est de vouloir trop en dire, de vouloir tout dire. On ne peut pas tout dire, matériellement on n’en a pas le temps, il faut donc prendre un parti pris, choisir ce qu’on va dire, décider de son angle d’attaque, de son point de vue.
La deuxième difficulté est de rester dans un langage de spécialiste, en utilisant les acronymes de son métier. On oublie que les personnes qu’on a en face de nous ne sont pas forcément des spécialistes de notre métier, de notre activité. Ils ne « baignent » pas comme nous dans notre sujet.
Se méfier des messages complexes
Comme orateur, nous avons tendance à élaborer dans notre cerveau des messages complexes. Nous cherchons à fournir des réponses adaptées à des situations complexes. Nous oublions trop souvent que les personnes à qui nous nous adressons n’ont pas le temps, pas les compétences, pas tous les éléments de contexte, pas l’historique pour nous suivre dans nos explications. Elles vont réagir de manière binaire – j’aime ou j’aime pas – J’ai envie d’y croire ou je n’ai pas envie d’y croire. Il faut donc structurer notre discours de manière basique pour les aider à répondre « oui » ou « non ».
Parlez avec charisme
Plus que vos chiffres, vos arguments, ce qui vas transparaitre et convaincre votre interlocuteur c’est votre charisme. Donc parlez un peu plus fort, soyez concis. Soignez votre apparence, votre langage corporel, vos expressions du visage. Souriez, faites preuve d’enthousiasme. Soyez énergique, soyez expressif.
Comment allez-vous transmettre la passion qui vous anime à travers votre discours, votre posture ?
Notre monde est secoué comme jamais auparavant. Des incendies gigantesques apparaissent un peu partout, des bruits de bottes se font entendre à l’est et à l’ouest, un virus s’est propagé à la vitesse de l’éclair dans toutes les parties du monde, à droite et à gauche la démocratie est menacée. Et l’entreprise dans tout cela ? Comment s’en sort-elle ? Les modes de gouvernance sont-ils impactés ?
L’entreprise fait partie du monde et de son écosystème
L’entreprise ne vis pas en vase clos, elle a besoin du monde qui l’entoure pour exister, prospérer. Si la planète est en feu, si les institutions n’existent plus, si les clients, les salariés ne sont pas heureux et en bonne santé, l’entreprise n’a aucune raison d’exister. Il est tant de remettre en question l’affirmation de Milton Friedmann selon laquelle le but de l’entreprise est de maximiser les profits. Gagner de l’argent reste un objectif, mais au même titre que développer le « bien-être » de ses salariés, de ses clients, de ses fournisseurs, et être un acteur dans le développement durable de son environnement. Beaucoup d’entreprises sont engagées dans des programmes RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise), il est temps d’aller plus loin. Il est tant d’organiser et gouverner l’entreprise autour d’une raison d’être. Comment l’entreprise peut-elle contribuer à aider à trouver une réponse aux défis auxquels le monde fait face ?
Quelle raison d’être pour les entreprises ?
La raison d’être ne peut pas être gagner de l’argent, c’est une conséquence, le résultat du bon travail fait par une équipe. Revenons aux basiques, l’entreprise est là pour apporter un produit, un service dont les clients ont besoin. Quel produit, quel service va apporter un changement significatif dans la vie des gens? Si vous êtes capable en tant que dirigeant à trouver la réponse à cette question, si vous savez la partager avec vos équipes, si vous savez les embarquer dans votre vision, si vous savez la décliner en objectifs opérationnels, alors vous aurez des clients fidèles, des collaborateurs engagés et impliqués. Et les profits arriveront.
Choisir sa raison d’être
Qu’est ce qui vous motive ? Qu’est-ce qui vous fait vibrer ? La raison d’être se trouve sûrement à la réponse de ces questions. Comment pouvez-vous connecter la quête de sens de vos collaborateurs à la raison d’être de l’entreprise ? Comment pouvez-vous les conduire à donner le meilleur d’eux mêmes dans le cadre de cette raison d’être ? Il faut sûrement repenser le « capital humain », et considérer chaque collaborateur comme une pièce maitresse dans votre dispositif, comme un individu. Occupez-vous bien de lui, apportez lui les compétences, l’autonomie, la motivation, en retour il s’occupera bien des clients. Prônez des valeurs humanistes, des valeurs de partage.
Votre rôle a changé
En tant que dirigeant, votre rôle n’est plus de maximiser le profit de l’entreprise mais d’avoir un impact positif sur le monde. Créez les conditions permettant aux collaborateurs de lier leurs aspirations personnelles à la raison d’être de l’entreprise. Sachez inspirer les autres, soyez un guide.
Mettez de l’humain au centre de votre entreprise et les profits suivront.
Nous cherchons tous des clients fidèles. Une client fidèle est un client qui n’est plus à recruter et qui reviendra chez vous lors de son prochain achat. Il est fidèle car il est sûrement satisfait du produit ou service qu’il obtient auprès de vous, mais si la concurrence lui offre un service, des produits ou des conditions supérieures alors il va vous quitter.
Passer de la satisfaction à la loyauté
Satisfaire les clients n’est pas suffisant pour obtenir leur loyauté. Pour obtenir la loyauté de vos clients vous devez vous surpasser, votre service doit être exceptionnel aux yeux de vos clients. Commencez par les écouter, vous devez comprendre leurs besoins, leurs véritables besoins et pas uniquement ceux de façade. Vous devez creuser, ne vous contentez pas des premières réponses. Vous devez leur proposer des solutions qui impactent favorablement leur vie et leur quotidien. Satisfaire le client n’est pas suffisant pour le garder. Satisfaire un client c’est le minimum, tous vos concurrents le font.
Repensez vos enquêtes de satisfaction
OK vos clients sont satisfait de leur dernière « expérience client » mais pour être fidèles que leur manque-t-il? Que devez-vous améliorer?
Plutôt que de demander à vos clients si ils sont satisfaits, demandez leur ce qui les a le plus marqué dans leur dernier achat. Demandez leur à quel besoin vous n’avez pas répondu, qu’est ce que vous auriez dû faire différemment. Demandez leur ce qu’ils vont dire à leurs amis pour vous recommander, pour quelles raisons ils vont vous recommander.
Vérifier que vos clients sont satisfait ne vous permet pas de développer les nouveaux standards qui vous permettront de gagner leur loyauté, ils doivent être enchantés.
Comme chaque année vous avez pris de nouvelles résolutions et vous comptez bien les mener à terme. En prenant un peu de recul, de vous à moi, sont-elles vraiment nouvelles ces résolutions? N’aviez-vous pas déjà dit l’année précédente, ou même celle d’avant que vous alliez vous mettre au sport, que vous arrêtiez de fumer, que vous changiez de travail, que vous vous mettiez à votre compte? Alors que faire pour cette année les tenir vos résolutions?
Faire la différence entre ce qui est urgent et ce qui est important
Dans une autre note de blog (Tenir ses résolutions de début d’année) je vous disais que la résolution que vous comptez tenir cette année est généralement quelque chose d’important pour vous, mais pas forcément quelque chose d’urgent. C’est important, puisque cela fait partie des choses qui vont changer votre vie cette année, mais que vous commenciez à vous mettre au sport demain, la semaine prochaine ou la semaine d’après ne fait pas beaucoup de différence. Le problème est que tous les jours vous avez des choses urgentes à faire. Et ces choses urgentes prennent tellement de place qu’elle asphyxient petit à petit les choses importantes comme vos résolutions. Quand vous ferez votre bilan de fin d’année, vous verrez que vous avez pratiquement travaillé que sur l’URGENCE et pas assez sur l’IMPORTANCE.
Les choses importantes, planifiées-les dans votre agenda pour être sûr de les réaliser et de ne pas les oublier dans le tourbillon de l’urgence.
Avoir des objectifs SMART
Pour tenir vos résolutions, vous devez énoncer des objectifs, et vous le savez, nous en avons déjà parlé, ils doivent être SMART (voir article Objectifs SMART).
Spécifiques (si vous voulez perdre du poids, combien de kilos) Mesurables (vous voulez mieux manger combien de légumes par jour) Ambitieux (elles doivent vous tirer vers le haut) mais Atteignables Orientés Résultat (la perte de poids est liée à un objectif plus global comme avoir plus confiance en soi. Attaquez vous aux véritables causes, pas aux conséquences) Bornés dans le Temps (vous devez y arriver pour quel jour ?)
Être engagés
Certaines personnes arrivent à leur but parce qu’elles ont du talent. Certaines y arrivent car elles ont de la chance. Mais pour la plupart d’entre nous, nous y arrivons parce que nous sommes déterminés à y arriver. Vous devez décider de ne rien lâcher, de ne pas abandonner, quoi qu’il en coûte, avant d’y être arrivé. Vous allez rencontrer des difficultés, des vents contraires, peut-être des échecs, mais tant que vous êtes capable de vous relever, rien n’est perdu. Ne doutez pas du succès, ne laissez pas la porte ouverte au doute. Faites comme Alexandre le Grand qui au cours d’une bataille, voyant que ses soldats perdaient de la motivation au combat brula ses vaisseaux pour ne leur laisser pas d’autre chances que la victoire pour rentrer chez eux. Brulez les ponts qui vous permettraient de faire demi-tour. Vous ne savez peut-être pas encore comment y arriver, mais vous allez trouver en chemin. Vous n’avez pas d’autre choix.
Quelques soient vos objectifs, vous aurez souvent besoin des autres pour y arriver. Que ce soit des objectifs professionnels (développer une entreprise, trouver des clients, changer de travail) ou personnels (déménager, trouver un bon club de sport), si vous avez les bons contacts vous avez plus de chance d’atteindre plus rapidement vos objectifs.
Certes, vous pouvez y arriver seul, mais cela vous demandera plus d’énergie. Avoir un bon réseau de contacts autour de soi peut vous aider
Votre réseau vous aide-t-il dans l’atteinte de vos objectifs ?
Vous avez sûrement de nombreux contacts. Prenez votre téléphone, combien avez-vous enregistré de contacts? 200? 500? 1000? Combien peuvent vous aider dans l’atteinte de vos objectifs actuels? Combien peuvent vous aider à trouver un emploi? Combien peuvent vous recommander? Combien peuvent vous mettre en relation avec les personnes que vous cherchez à contacter depuis plusieurs semaines?
Il est temps de passer en revue votre liste de contacts, de voir lesquels peuvent vous aider et comment, d’élargir votre liste et de trouver de nouveaux contacts.
Comment développer un réseau de contacts utiles
Qui doit faire partie de votre réseau ?
Quelles personnes, types de personnes peuvent vous aider à atteindre vos objectifs? Est-ce des clients, des cadres d’entreprises, des responsables de collectivité, des anciens élèves de votre école, des sportifs, des retraités. Cherchez-vous plus particulièrement des personnes dans des industries spécifiques (automobile, aéronautique, énergie). Cherchez-vous des postes ou métiers particulier (service technique, innovation, RH). Soyez le plus spécifiques possible.
Où pouvez-vous rencontrer ces personnes ?
Où les personnes que vous avez identifié se réunissent-elles? En participant à un salon professionnel, en assistant à des conférences de certaines associations. Peut-on les croiser dans des lieux bien définis, des stades, des restaurants, des salles de spectacles, des mairies. Sont-elles sur les réseaux sociaux? Lesquels? Quel genre de magazines, de publications lisent-elles?
Comment entrer en interaction avec elles ?
Participez aux mêmes salons, aux mêmes évènements que les cibles que vous avez identifié. Soyez disciplinés, allez y régulièrement. Participez, soyez actif et visibles. Si le contact doit se faire à travers un réseau social, participez aux discussions, réagissez et laissez des commentaires. Tissez jour après jour un climat de confiance avec les contacts identifiés. Soyez à l’affut des actualités de vos cibles, réagissez. Au cours des tous premiers contacts vous devez être dans un état d’esprit « donnant ». Ne vous attendez pas à « recevoir » avant d’avoir « donné ». Faites des recherches pour découvrir comment vous pourriez aider votre nouveau contact.
Entretenez votre réseau
Développer son réseau de contacts est une stratégie efficace mais une stratégie de longue haleine. N’abandonnez pas trop vite si votre contact ne vous apporte rien dès les premiers entretiens. Continuez à les rencontrer, à être présent dans leur tête (newsletter, réseaux sociaux, appels téléphoniques réguliers, …). C’est sur la durée que vous allez fortifier cette relation avec votre nouveau contact.
Les résultats dépendront beaucoup de votre attitude. Aidez-les avant de demander à être aidé. Soyez sincèrement intéressés par ce qu’ils vous racontent. Donnez leur envie de passer du temps avec eux.
Vous avez du mal à faire travailler votre réseau pour vous, parlons-en !
Parmi toutes les actions d’un manager, l’une des plus délicates est souvent la prise de décision. Que ce soit des décisions stratégiques, pratiques, opérationnelles, elles sont souvent lourdes de conséquence pour le manager lui même, son équipe, son entreprise. Dans un environnement changeant, complexe, marqué par l’incertitude, décider n’est pas chose facile.
Les biais cognitifs
Un biais cognitif est une distorsion dans le traitement d’une information. Le terme biais fait référence à une déviation systématique de la pensée logique et rationnelle par rapport à la réalité. Ils tordent la réalité et nous entraînent sur des raisonnements irrationnels et illogiques. Au départ, un biais cognitif nous permet d’économiser du temps et de l’énergie en nous permettant de développer des raccourcis dans notre processus de raisonnement. Mais aujourd’hui, avec un monde de plus en plus Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu (VICA en Français, VUCA en Anglais), raisonner sous l’emprise de biais cognitif nous emmène à prendre des décisions insensées.
Les biais cognitifs dans le processus de décision
Pour bien décider, il faut d’abord avoir identifié les biais possibles. On dénombre de nombreux biais, je vous propose d’en aborder 4 majoritairement répandus :
Biais de confirmation d’hypothèse : Il s’agit d’une tendance naturelle à privilégier les informations qui confortent ce en quoi on croit, nos idées, nos préjugés. Par exemple, les climato-sceptiques s’appuie sur quelques gelées tardives pour remettre en cause les théorie de réchauffement climatique. On va accorder plus de poids à ce qu’on croit, on ne vérifiera pas les sources, la véracité de l’information. On minimisera les données contraire à ce qu’on pense.
Biais de disponibilité : Il s’agit de la difficulté à assimiler de nouvelles informations. On fait confiance à sa mémoire et on privilégie les idées qui nous viennent les premières à l’esprit car elles sont mémorables ou récentes. Les souvenirs chargés émotionnellement ou spectaculaires, sont également les premiers que nous envoient notre cerveau. Par exemple, dans la rue, on ne voie pas la nouvelle signalisation car elle n’existait pas auparavant. Dans des processus de recrutement on a également tendance à rechercher les caractéristiques communes entre candidats (même école ou même cursus par exemple)
Biais de planification : face à un projet à réaliser, nous avons tendance à sous estimer les délais et les coûts. Nous sur-estimons notre capacité à nous investir dans le projet. Nous sommes trop optimistes
Biais de coût irréparable : On est sensible à la quantité d’effort et au coût déjà dépensé dans un projet et on le maintien alors qu’il est voué à l’échec.
Pour contrer ces biais il faut confronter ses idées à celles de personnes n’ayant pas les mêmes expériences que nous. Même si le leader se réserve le dernier mot il faut inclure un état consultatif dans la prise de décision. Il faut donc demander aux autres leur avis
Les biais de groupe
Pour éviter ces biais on a tendance à travailler en groupe et à prendre les décisions en groupe. Mais là aussi de nouveaux obstacles existent qui font que le groupe n’arrive pas à exploiter l’intelligence collective du groupe. On tombe souvent dans la pensée unique. Il existe des biais de groupe à surmonter.
Biais du 1er orateur : Celui qui parle en 1er impose consciemment ou non un cadre à la discussion.
Biais de la hiérarchie : Les personnes influentes (managers, dirigeants) peuvent également exercer une influence sur le groupe, pas grâce à leur idées, mais à cause de leur pouvoir.
Biais de la majorité : Le groupe a tendance à privilégier les informations détenues par la majorité et à sous estimer l’importance de celle détenue par la minorité.
Biais de la solidarité : On peut par opposition être amené à exagérer notre opinion. Ou par solidarité avec certaines personnes.
Pour veiller à tous ses biais, le leader doit maitriser les processus de prise de décision. Faire des consultations par écrit ou individuellement ou anonyme.
On va veiller à répartir le temps de parole, faire attention au « body langage », valoriser l’apport de chacun.
Cette liste de biais cognitif est loin d’être exhaustive, j’ai juste essayé de pointer les plus fréquents dans les prises de décision.
Vous avez des difficultés dans la prise de décision, parlons-en !
Il est souvent frustrant de voir des personnes que vous pensez moins qualifiées que vous, moins compétentes, gravir les échelons alors que vous stagnez dans votre position et que les promotions vous sont systématiquement refusées. Quand vous posez la question on vous répond il (ou elle) avait quelque chose de plus que toi. Mais de quoi parle-t-on exactement?
Vous manquez de leadership
On vous dira sûrement que vous manquez de … leadership! On vous dira que que l’autre candidat est plus … confiant … dynamique … sûr de soi … posé … expérimenté … sérieux … moins impulsif … dominateur … intimidant. En fait ce n’est pas une question de leadership mais une question de savoir-être. Votre personnalité, votre comportement vous classe selon deux axes. L’axe du pouvoir et l’axe de la sympathie.
Les marqueurs sociaux
Chaque jour à travers votre communication verbale et non verbale, votre statut, vos actions, votre comportement vous véhiculez des marqueurs sociaux qui évoluent entre des marqueurs de pouvoir et des marqueurs de sympathie.
Les marqueurs de pouvoir vous montrent forts, compétents, à l’aise. Mais vous montrent aussi dominateurs, arrogants, agressifs. Les marqueurs de sympathie vous montrent à l’écoute, accessible, participatif. Ils vous montrent aussi timide, mal à l’aise, soumis.
Si on vous dit trop dominateur, intimidant c’est que vous utilisez trop de marqueurs de pouvoir. Si on vous dit pas assez expérimenté, confiant, c’est que vous utilisez trop de marqueurs de sympathie.
Les marqueurs de pouvoir
Les marqueurs se retrouvent à travers vos comportements, votre communication verbale et non verbale. Par exemple les marqueurs de pouvoir s’expriment à travers un discours technique, affirmatif, avec un débit soutenu, un volume élevé. Le manque de politesse, l’inattention aux autres, la coupure régulière de parole sont également des signes de pouvoir.
Les marqueurs de sympathie
A l’inverse les marqueurs de sympathie se révèlent chez ceux qui parlent doucement, avec un débit lent, qui utilisent un style interrogatif, qui disent « nous » plus souvent que « je ». Ils sont polis, ils prennent des notes, sont attentionnés, écoutent, respectent les tours de parole.
Équilibrez vos marqueurs sociaux
De par nature on utilise plus certains marqueurs que d’autres. Ce sont ces marqueurs qui vont véhiculer une image de leadership. Ce sont donc ces marqueurs qu’il va falloir utiliser à bon escient. Écoutez ce que les autres disent de vous et réagissez en conséquence.
Si on vous dit « tu manques d’expérience », c’est que vos marqueurs sympathie prennent le pas. Soyez plus affirmatif dans vos prises de décisions. Dites « je » plus souvent.
Si on vous dit « tu es trop intimidant », c’est que vous avez trop de marqueurs de pouvoir. Prenez l’habitude de moins parler, faites parler les autres, demandez leur avis.
Si on vous dit « tu n’es pas assez sérieux », arrêtez les blagues, revoyez votre tenue vestimentaire. Investissez-vous et défendez un projet d’entreprise.
Si vous voulez réussir professionnellement, travaillez sur vos marqueurs sociaux. Parlons-en !
Il existe différents traits de comportement qui caractérisent un leader, avoir une vision et savoir la partager, décider, agir même dans les moments difficiles, être puissant, charismatique, mais je crois que ce qui caractérise le plus un leader c’est son pouvoir d’influence sur les autres.
Le leadership n’a rien à voir avec le poste, avec les connaissances. D’après Stanley Huffty « Ce n’est pas le poste qui fait le leader, mais le leader qui fait le poste ». Pour savoir si une personne est un vrai leader, regardez qui la suit. La preuve du leadership se trouve chez les suiveurs. Si vous n’êtes pas capable d’influencer les autres alors vous n’êtes pas un leader. Beaucoup de prétendus leaders ne sont que des managers qui sont surtout excellents pour faire appliquer des procédures. Pour exercer un réel changement dans les organisations, il faut que les autres vous suivent sans réticence dans la nouvelle direction que vous leur proposez. Pour cela il faut que vous ayez de l’influence sur eux, c’est cela la vrai marque des leaders.
Selon John Maxwell, le leader peut assoir son influence grâce à sa personnalité, ses relations, ses connaissances, ses intuitions, son expérience, ses succès et sa capacité à agir.
Si vous souhaitez tester votre véritable niveau de leadership, prenez des responsabilités dans une association, une organisation de bénévoles. Si vous arrivez à mettre en œuvre des changements conséquents, à être écouté des autres, à obtenir sans aucun moyens incitatifs que des bénévoles s’engagent pour vous, à recruter de nouvelles personnes, alors vous êtes sûrement un leader.
Le leader n’existe que si d’autres le suivent. C’est la capacité à influencer les autres qui détermine le niveau de leadership
Nous sommes régulièrement assaillis de demandes, des demandes officielles ou non, des demandes importantes ou non, des demandes à la réponse facile ou non. Ces demandes arrivent tout azimut, la hiérarchie, les collaborateurs, les pairs, la famille, les amis. Mais nous ne pouvons par dire OUI à tout.
Résister à la pression des demandes
Dans le monde professionnel il est souvent difficile de dire NON. On peut penser que dire NON trop souvent va nuire à notre évolution professionnelle, que cela va créer une mauvaise ambiance, que à votre tour vous aurez peut être besoin plus tard d’aller solliciter l’aide des autres. D’un point de vue personnel, vous êtes plutôt quelqu’un de généreux, d’aimable, et vous avez peur que dire NON entame les bonnes relations que vous entretenez avec votre famille, vos amis. Pourtant vous le savez bien, votre coupe est déjà bien pleine et vous avez déjà du mal à faire tout ce que vous voudriez faire. En acceptant trop de choses, vous allez vous disperser, vous allez être moins efficace, moins performant et au bout du compte vous risquez de mettre en danger vos objectifs professionnels ou vos objectifs de vie. Vous devez donc apprendre à dire NON.
Évaluer la demande
Avant d’accepter toute demande il faut l’évaluer. Quand vous devez prendre une décision importante dans votre vie, changer de job, déménager, faire des investissements financiers, vous prenez le temps de la réflexion et vous pesez votre décision. Il vous faut être dans le même état d’esprit quand on vient vous demander de faire quelque chose. Vous devez évaluer la demande car on vous demande d’investir votre temps vos ressources. Avant d’accepter, clarifiez ce qu’on vous demande exactement, questionnez le demandeur, aidez-le à exprimer clairement ce qu’il veut. Quel est le résultat attendu ? Pour quand est-ce attendu ? Avez-vous les compétences pour répondre à la demande ? Allez-vous apprendre quelque chose ? Est-ce stratégique ? Comment cette demande peut concourir ou non à l’atteinte de vos objectifs personnel ? Quel va être l’impact sur votre organisation et la planification des choses que vous avez déjà à faire ? Cette investigation va vous permettre d’être clair sur la demande de votre interlocuteur et sur votre capacité à y répondre favorablement. Prendre le recul nécessaire vous permettra de voir que parfois même des « petites » demandes peuvent s’avérer complexes ou impliquantes à terme. Cette réflexion préalable va vous permettre d’étayer votre réponse, quelle soit négative ou positive.
Un NON expliqué
Si vous avez décidé de dire NON, dites NON. Ne dites pas oui mais, ou je vais réfléchir, ou pourquoi pas. Vous devez dire clairement NON. Si votre réponse négative est mûrement réfléchie et expliquée alors on ne peut pas vous en tenir rigueur, bien au contraire. Soyez clair dans les raisons de votre refus. Ce n’est pas dans vos attributions. Ce n’est pas dans vos compétences. Vous n’avez pas de disponibilité en ce moment. Vous ne pouvez pas faire ce qu’on vous demande mais vous pouvez fournir des informations, aider une autre personne qui serait en charge de cette demande. Vous ne pouvez pas le faire maintenant mais vous pourriez le faire dans une semaine, dans un mois. Vous ne pouvez pas le faire sans revoir les priorités des travaux qui vous ont déjà été affectés.
En disant NON, vos OUI deviennent plus crédibles, vous vous respectez et respectez le demandeur en étant honnête.
Un OUI assumé
Si vous avez décidé de dire OUI, sachez clairement pourquoi vous avez accepté. Votre OUI ne doit pas être contraint. Il doit être en accord avec vos valeurs, vos objectifs, vos priorités. Si c’est bien le cas alors expliquez à votre interlocuteur pourquoi vos accédez à sa demande. Reformulez le plus spécifiquement possible la demande et vérifiez que votre interlocuteur est bien d’accord. Clarifiez l’objectif final, les points intermédiaires, le résultat attendu, le timing. Élaborez et faites lui valider un plan d’action.
Dire toujours OUI ne vous rendra pas plus important ou plus indispensable, il vous éloignera au mieux de vos objectifs et vous rapprochera au pire du burn-out
La procrastination est la tendance à remettre systématiquement au lendemain des actions ou des décisions. Tout le monde a expérimenté cela quand on doit faire des choses désagréables. Il est parfois bon de savoir prendre son temps face à des choses nouvelles ou difficiles à faire ou des décisions importantes. Mais quand ce comportement perdure et que ses inconvénients long terme sont supérieurs aux bénéfices court terme de ne pas faire ou de ne pas décider, il faut agir.
Procrastination, une stratégie d’évitement
On peut procrastiner les activités scolaires, universitaires, professionnelles, la routine quotidienne (factures, vaisselle, médecin), les décisions. Peut-être vous reconnaissez-vous ici. C’est normal, nous sommes nombreux à procrastiner, mais pourquoi?
La procrastination est avant tout une stratégie d’évitement. C’est une réponse pour échapper à quelque chose, généralement une frustration. Il peut s’agir de repousser une tâche déplaisante ou peu valorisante (rédiger un rapport, faire du rangement) et la remplacer par quelque chose de plus agréable (prendre un café, aider un collaborateur sur un sujet qu’on maitrise parfaitement). On peut également procrastiner pour protéger son estime de soi. On peut éviter de faire par peur d’échouer et pour ne pas avoir à subir le regard des autres, ou bien par peur de réussir et plus exactement par peur de ne pas être capable d’assumer les conséquence de sa réussite, ou bien parce que on ne se sentira jamais prêt à faire cette action qu’on ne maitrise pas ou prendre cette décision nouvelle. Enfin on peut procrastiner en réaction, en manifestant de la colère rentrée vis-à-vis de quelqu’un, d’un évènement. Vous voyez, il y a plein de « bonnes »raisons de procrastiner.
Des avantages court-terme, des inconvénients long-terme
Si un comportement se reproduit de manière récurrente, c’est qu’il doit avoir des aspects positifs. Il peut s’agir des conséquences agréables de faire quelque chose ou de la disparition d’un évènement désagréable.
Reprenez un cas précis pour lequel vous avez tendance à procrastiner. Faites le bilan court terme de faire ou de ne pas faire ce que vous devez faire. Quelles sont les conséquences positives? Quelles sont les conséquences négatives? Projetez-vous à moyen long terme. Quelles seront alors les conséquences positives? Quelles seront les conséquences négatives? Peut-être si vous êtes honnête avec vous même, vous allez découvrir que les avantages court terme sont bien faibles par rapport aux inconvénients long terme. Le plaisir du café immédiat est mineur face à votre déstabilisation devant votre supérieur ou votre client car vous n’aurez pas suffisamment travaillé sur ce projet, et ne saurez pas répondre aux questions qu’on vous pose. On peut penser que la seule idée de cet inconfort futur devrait être suffisant pour vous faire passer à l’action, il n’en est rien.
Même si la procrastination a des effets défavorables à long terme, les conséquences immédiates de la procrastination l’emportent sur les conséquences à long terme, ce qui explique sa persistance. Augmenter les conséquences positives à court terme d’une action jusque là reportée est plus efficace que de se focaliser sur les conséquences négatives à long terme.
Reprenez votre cas précis. Quelles sont les conséquences positives court terme de faire immédiatement cette action généralement reportée. Plus vous trouverez de conséquences positives de passer à l’action, moins vous aurez tendance à procrastiner. Par exemple vous pourriez vous dire que rédiger votre rapport maintenant cela ne va pas être marrant mais que une fois rédigé, il ne vous trottera plus dans la tête. Face à la pile de dossiers qui trainent sur votre bureau, vous pourriez vous engager à traiter les 3 plus anciens maintenant et de vous récompenser avec une pause café après.
Mettre en place une stratégie de changement
Si vous souhaitez combattre votre tendance à procrastiner je vous propose de mettre en place une stratégie de changement. Une stratégie en 3 étapes.
Étape 1 : la préparation du changement
Dans cette première étape, vous allez faire un bilan. La procrastination est-elle un problème pour vous? Peut-être pas mais si c’est un problème alors il est temps d’agir. Vous avez peut-être identifié des situations, actions sources de procrastination, quelles sont-elles? Vous procrastinez peut-être car vous avez besoin de stress pour travailler. Vous avez identifié des choses à changer mais êtes-vous prêt à changer. Parmi tout ce que vous avez identifié, quelles sont les priorités?
Étape 2 : les premiers changements
Vous êtes motivé, alors passez à l’action. Pour cela identifiez les outils à utiliser, ceux qui vous correspondent, que vous avez déjà testé et qui fonctionnent pour vous. Il y a beaucoup d’outils, je ne vous en ai présenté que quelques uns. Dès que vous aurez des premiers résultats, valorisez-les.
Étape 3 : la généralisation et le maintien des changements
Maintenant que vous avez quelques succès, il est temps de les généraliser. Essayez, testez et utilisez de nouveaux outils. Démultipliez en vous attaquant à de nouvelles situations, à de nouvelles activités
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